Interim Management zeigt seinen Wert nicht in Präsentationen, sondern in der Wirkung im Unternehmen.

Die folgenden sechs Cases stehen exemplarisch für Mandate, in denen kurzfristig finanzielle Transparenz, belastbare Steuerung, klare Führung und konsequente Umsetzung erforderlich waren.

Die Unternehmen, Personen, Standorte und nicht erforderlichen Rahmendaten sind aus Gründen der Vertraulichkeit bewusst anonymisiert. Genannt werden nur Informationen, die notwendig sind, um Ausgangslage, Aufgabe, Vorgehensweise und Wirkung nachvollziehbar darzustellen.

Im Mittelpunkt stehen vier Fragen:

Was war das Problem?
Welche Aufgabe habe ich übernommen?
Was wurde konkret verändert?
Welche Wirkung wurde erreicht?

Case 01

Turnaround unter erheblichem wirtschaftlichem Druck

Kapitalbindung um mehr als 30 Prozent reduziert und das Unternehmen innerhalb von neun Monaten aus der Verlustzone geführt

Ausgangslage

Ein international tätiges Unternehmen befand sich in einer wirtschaftlich kritischen Situation.

Liquidität, Ergebnis und Kapitalbindung standen erheblich unter Druck. Gleichzeitig fehlte eine ausreichend belastbare Steuerungslogik für Cash, Bestände, Ergebnisentwicklung und operative Prioritäten.

Zahlen waren vorhanden. Die entscheidende Herausforderung bestand jedoch darin, daraus rechtzeitig die richtigen Maßnahmen abzuleiten und deren Umsetzung konsequent zu führen.

Das Unternehmen musste kurzfristig wieder steuerbar werden.

Meine Aufgabe

Ich übernahm in dieser Phase weitreichende operative Führungs und Steuerungsaufgaben im CFO und CEO Umfeld.

Im Mittelpunkt standen die wirtschaftliche Stabilisierung, eine deutlich engere Liquiditätssteuerung, die Reduzierung der Kapitalbindung und die Wiederherstellung einer belastbaren Entscheidungsbasis für das Management.

Entscheidend war dabei nicht, zusätzliche Analysen zu produzieren, sondern Transparenz unmittelbar in Entscheidungen und Maßnahmen zu übersetzen.

Was ich konkret umgesetzt habe

Liquidität und Cash transparent gemacht

Zahlungsströme, Verpflichtungen und kurzfristige Risiken wurden konsequent in die Steuerung einbezogen.

Working Capital systematisch analysiert

Kapitalbindung wurde nicht als isoliertes Finance Thema betrachtet, sondern gemeinsam mit den operativen Ursachen bewertet.

Bestände und gebundenes Kapital reduziert

Bestandsstrukturen wurden hinterfragt und auf wirtschaftliche Notwendigkeit ausgerichtet.

Ergebnisrisiken sichtbar gemacht

Abweichungen und Ergebnisbelastungen wurden früher erkannt und konsequenter adressiert.

Reporting neu auf die Entscheidungssituation ausgerichtet

Managementinformationen mussten nicht umfangreicher, sondern schneller, klarer und entscheidungsrelevanter werden.

Verantwortlichkeiten geschärft

Maßnahmen erhielten klare Zuständigkeiten, Fristen und Nachverfolgung.

Entscheidungsroutinen verkürzt

Kritische Themen wurden nicht in wiederkehrenden Abstimmungsschleifen gehalten, sondern einer Entscheidung zugeführt.

Ergebnis

Die Kapitalbindung wurde um mehr als 30 Prozent reduziert.

Innerhalb von neun Monaten wurde das Unternehmen aus der Verlustzone geführt.

Gleichzeitig entstand wieder eine belastbarere Grundlage für Liquiditäts, Ergebnis und operative Entscheidungen.

Was diesen Case auszeichnet

Ein Turnaround entsteht selten durch eine einzelne Maßnahme.

Die Wirkung entstand durch das Zusammenspiel aus Cash Steuerung, Working Capital, Bestandsmanagement, Ergebnissteuerung, klaren Verantwortlichkeiten und konsequenter Umsetzung.

Case 02

Forderungsmanagement und Working Capital

Forderungsausfälle um 25 Prozent reduziert

Ausgangslage

In einem Unternehmen führten hohe offene Forderungen, unzureichende Transparenz und nicht konsequent genug gesteuerte Eskalationsprozesse zu vermeidbaren Forderungsausfällen und zusätzlicher Kapitalbindung.

Das Forderungsmanagement war organisatorisch vorhanden. Es fehlte jedoch an einer konsequenten Steuerungslogik.

Offene Forderungen wurden bearbeitet, aber Risiken wurden nicht früh genug priorisiert und Eskalationen nicht konsequent genug geführt.

Meine Aufgabe

Ziel war es, das Forderungsmanagement so weiterzuentwickeln, dass Zahlungsrisiken früher erkannt, kritische Forderungen schneller bearbeitet und vermeidbare Ausfälle reduziert werden.

Dabei ging es ausdrücklich nicht nur um Mahnwesen.

Forderungsmanagement musste als Bestandteil von Cash Management, Working Capital und Unternehmenssteuerung verstanden werden.

Was ich konkret umgesetzt habe

Offene Forderungen systematisch analysiert

Forderungsbestände wurden nach Alter, Risiko und wirtschaftlicher Bedeutung strukturiert.

Kritische Debitoren priorisiert

Nicht jede offene Forderung benötigt dieselbe Aufmerksamkeit. Risiken wurden konsequent nach Relevanz gesteuert.

Mahn und Eskalationsprozesse geschärft

Kritische Fälle wurden früher eskaliert und Verantwortlichkeiten eindeutiger geregelt.

Finance und operative Bereiche enger verbunden

Vertrieb, Finance und Management mussten auf dieselbe Informationsbasis zugreifen und gemeinsam handeln.

Verantwortlichkeiten klar zugeordnet

Offene Themen erhielten eindeutige Zuständigkeiten.

Kennzahlen zur Steuerung eingesetzt

Forderungsmanagement wurde transparenter und regelmäßiger in die Managementsteuerung eingebunden.

Ergebnis

Die Forderungsausfälle wurden um 25 Prozent reduziert.

Gleichzeitig verbesserte sich die Transparenz über offene Forderungen, Zahlungsrisiken und notwendige Eskalationen.

Das Forderungsmanagement entwickelte sich von einer überwiegend administrativen Aufgabe zu einem aktiven Instrument der Liquiditätssteuerung.

Was diesen Case auszeichnet

Working Capital ist kein isoliertes Finance Thema.

Forderungen entstehen häufig an Schnittstellen zwischen Vertrieb, Leistungserbringung, Vertragsgestaltung und Finance. Nachhaltige Verbesserung entsteht deshalb nur, wenn diese Bereiche gemeinsam gesteuert werden.

Case 03

Finance Neuaufbau nach einer Unternehmenskrise

Liquiditätssteuerung, Accounting und Reporting wieder belastbar aufgebaut

Ausgangslage

Nach einer existenziellen Unternehmenskrise mussten kaufmännische Strukturen eines international tätigen Unternehmens kurzfristig stabilisiert und teilweise neu aufgebaut werden.

Accounting, Reporting, Zahlungsprozesse und Liquiditätsplanung waren nicht ausreichend belastbar, um das Unternehmen unter hohem Zeitdruck sicher zu steuern.

Gleichzeitig mussten mehrere operative Einheiten koordiniert und Entscheidungen auf einer deutlich verbesserten Zahlenbasis getroffen werden.

Meine Aufgabe

Ich übernahm operative Führungs und Steuerungsaufgaben im Finance Umfeld.

Ziel war es, kurzfristig Transparenz über Liquidität, Verpflichtungen, Risiken und operative Prioritäten herzustellen.

Finance musste wieder in die Lage versetzt werden, nicht nur Buchungen und Abschlüsse zu bearbeiten, sondern das Management aktiv bei Entscheidungen zu unterstützen.

Was ich konkret umgesetzt habe

13 Wochen Cash Forecast aufgebaut

Die kurzfristige Liquiditätsentwicklung wurde strukturiert und regelmäßig aktualisiert.

Zahlungssteuerung neu geordnet

Zahlungen wurden stärker priorisiert, kontrolliert und in einen klaren Freigabeprozess eingebunden.

Accounting stabilisiert

Kritische Abläufe wurden strukturiert und Verantwortlichkeiten neu geordnet.

Reporting verbessert

Managementinformationen wurden stärker auf Cash, Ergebnis, Risiken und operative Prioritäten ausgerichtet.

Working Capital in die Steuerung eingebunden

Forderungen, Bestände und andere Kapitalbindungen wurden stärker als Bestandteil der Gesamtsteuerung betrachtet.

Verantwortlichkeiten geklärt

Finance Prozesse erhielten eindeutigere Zuständigkeiten und Entscheidungswege.

Internationale Einheiten koordiniert

Unterschiedliche Anforderungen und Informationsflüsse mussten in eine belastbare Gesamtsteuerung integriert werden.

Ergebnis

Das Management erhielt wieder eine verlässlichere Sicht auf Liquidität, Risiken und operative Prioritäten.

Zahlungsprozesse, Accounting und Reporting wurden stabilisiert.

Entscheidungen konnten wieder auf einer deutlich belastbareren Zahlenbasis getroffen werden.

Was diesen Case auszeichnet

Nach einer Krise reicht es nicht, alte Prozesse einfach wiederherzustellen.

Finance muss so aufgebaut werden, dass Risiken früher sichtbar werden, Entscheidungen schneller vorbereitet werden können und das Unternehmen auch unter Zeitdruck steuerbar bleibt.

Case 04

Internationale Finance Steuerung in einer komplexen Unternehmensgruppe

Finance, Reporting und Governance über mehrere Gesellschaften hinweg stabilisiert

Ausgangslage

Eine international tätige Unternehmensgruppe musste ihre Finance und Reporting Strukturen über zahlreiche Einheiten hinweg stärker vereinheitlichen.

Unterschiedliche Prozesse, Datenstrukturen, Verantwortlichkeiten und lokale Anforderungen erschwerten eine konsistente Gesamtsteuerung.

Die Herausforderung bestand nicht darin, mehr Informationen zu erzeugen.

Entscheidend war, vorhandene Informationen vergleichbarer, konsistenter und für Managemententscheidungen nutzbarer zu machen.

Meine Aufgabe

Mein Auftrag bestand darin, Finance, Accounting und Reporting über mehrere Gesellschaften hinweg stärker zu strukturieren und eine belastbarere Grundlage für die Gruppensteuerung zu schaffen.

Dabei mussten zentrale und dezentrale Anforderungen miteinander verbunden werden.

Was ich konkret umgesetzt habe

Reporting Strukturen vereinheitlicht

Inhalte, Definitionen und Verantwortlichkeiten wurden stärker aufeinander abgestimmt.

Finance Prozesse über Gesellschaften hinweg strukturiert

Unterschiedliche Arbeitsweisen wurden analysiert und dort harmonisiert, wo dies für Steuerung und Qualität erforderlich war.

Verantwortlichkeiten klarer definiert

Die Trennung zwischen lokaler Finance Verantwortung und zentraler Gruppensteuerung wurde transparenter.

Managementinformationen verbessert

Entscheidungsrelevante Informationen wurden klarer strukturiert.

Abstimmungsprozesse zwischen Gesellschaften verbessert

Schnittstellen und Informationsflüsse wurden verbindlicher organisiert.

Governance geschärft

Freigaben, Zuständigkeiten und Entscheidungswege wurden eindeutiger.

Ergebnis

Die Transparenz über Finance und Ergebnisentwicklung verbesserte sich.

Managementinformationen wurden konsistenter, Verantwortlichkeiten klarer und die Steuerung der Gruppe auf eine einheitlichere Grundlage gestellt.

Was diesen Case auszeichnet

Internationale Unternehmensgruppen benötigen nicht möglichst viele Reports.

Sie benötigen gemeinsame Definitionen, verlässliche Daten, klare Verantwortlichkeiten und eine Steuerungslogik, die über Gesellschaftsgrenzen hinweg funktioniert.

Case 05

Komplexe Finance und Prüfungsdaten in einer großen dezentralen Organisation

Daten strukturiert, Risiken sichtbar gemacht und Prüfungsfähigkeit verbessert

Ausgangslage

Eine große dezentral organisierte Organisation stand vor umfangreichen Finance, Accounting und prüfungsrelevanten Aufgaben.

Hohe Datenmengen aus unterschiedlichen Quellen mussten zusammengeführt, geprüft und fachlich bewertet werden.

Die Komplexität entstand insbesondere dadurch, dass Sachverhalte unterschiedlichen Organisationseinheiten, Kostenstellen, Einrichtungen und betroffenen Personen zugeordnet werden mussten.

Eine rein technische Datenverarbeitung hätte das Problem nicht gelöst.

Meine Aufgabe

Ziel war es, die Daten so zu strukturieren, dass Management und Prüfung eine nachvollziehbare und belastbare Grundlage erhielten.

Risiken mussten sichtbar gemacht, offene Sachverhalte eindeutig gekennzeichnet und fehlende Nachweise systematisch identifiziert werden.

Was ich konkret umgesetzt habe

umfangreiche Finance und Prüfungsdaten strukturiert

Unterschiedliche Datenquellen wurden in einer nachvollziehbaren Logik zusammengeführt.

Sachverhalte organisatorischen Einheiten zugeordnet

Relevante Informationen wurden den entsprechenden Unternehmen, Einrichtungen und Verantwortungsbereichen zugeordnet.

Mitarbeiter und Empfänger soweit belegbar identifiziert

Zuordnungen wurden nur vorgenommen, wenn sie durch vorhandene Daten nachvollziehbar waren.

Prüfrisiken klassifiziert

Sachverhalte wurden nach ihrem Bearbeitungs und Risikostatus strukturiert.

Dokumentationslücken sichtbar gemacht

Fehlende Nachweise wurden nicht verdeckt, sondern ausdrücklich als offene Punkte ausgewiesen.

Kontroll und Abstimmungslogiken aufgebaut

Datenqualität und Vollständigkeit wurden systematisch überprüft.

Managementauswertungen erstellt

Komplexe Daten wurden so aufbereitet, dass sie für Entscheidungen und weitere Bearbeitung nutzbar wurden.

digitale und KI gestützte Methoden eingesetzt

Technologie wurde dort genutzt, wo sie Datenverarbeitung, Qualitätssicherung und Analyse sinnvoll unterstützte.

Ergebnis

Die Datenlage wurde deutlich transparenter und strukturierter.

Offene Sachverhalte konnten gezielter bearbeitet werden.

Risiken, Zuständigkeiten und fehlende Nachweise wurden nachvollziehbar dargestellt und damit für Management und Prüfung besser steuerbar.

Was diesen Case auszeichnet

Große Datenmengen schaffen keine Transparenz.

Transparenz entsteht erst, wenn Daten eindeutig zugeordnet, fachlich bewertet und in konkrete Handlungsfelder übersetzt werden.

Case 06

ERP, Carve out und Finance Transformation

Finance Prozesse während einer komplexen Veränderungsphase stabilisiert

Ausgangslage

Ein international tätiges Industrieunternehmen befand sich in einer umfangreichen organisatorischen und systemischen Veränderungsphase.

ERP Strukturen, Datenmigration, Reporting, Finance Prozesse und organisatorische Übergänge mussten parallel beherrscht werden.

Gerade in solchen Situationen besteht ein erhebliches Risiko:

Das technische Projekt läuft, während Accounting, Closing, Reporting, Cash oder Governance im operativen Alltag an Stabilität verlieren.

Meine Aufgabe

Meine Aufgabe bestand darin, kritische Finance Prozesse während des Übergangs funktionsfähig zu halten und gleichzeitig neue Strukturen vorzubereiten und abzusichern.

Technische Transformation und kaufmännische Steuerung mussten miteinander verbunden werden.

Was ich konkret umgesetzt habe

ERP und Finance Transformation unterstützt

Finance Anforderungen wurden konsequent in die Transformation eingebracht.

Datenmigration begleitet

Daten mussten vollständig, nachvollziehbar und für die neuen Strukturen verwendbar sein.

Reconciliation und Abstimmungslogiken aufgebaut

Differenzen wurden systematisch identifiziert und bearbeitet.

Cutover Prozesse gesteuert

Der Übergang zwischen alten und neuen Strukturen wurde fachlich begleitet.

Reporting stabilisiert

Managementinformationen mussten auch während der Veränderung verfügbar bleiben.

Konsolidierungsanforderungen berücksichtigt

Neue Strukturen mussten in die übergeordnete Finance Logik passen.

Treasury und steuerliche Anforderungen eingebunden

Finance Transformation wurde nicht auf Accounting oder IT reduziert.

Governance und Verantwortlichkeiten geklärt

Neue Prozesse benötigen eindeutige Rollen und Entscheidungswege.

Carve out und Übergangsstrukturen unterstützt

Abhängigkeiten zwischen alten und neuen Organisationseinheiten wurden berücksichtigt.

Ergebnis

Kritische Finance Prozesse konnten während der Transformation stabil gehalten werden.

Daten, Reporting und Verantwortlichkeiten wurden im Übergang strukturierter und transparenter.

Neue Strukturen konnten kontrollierter in den operativen Betrieb überführt werden.

Was diesen Case auszeichnet

Ein ERP oder Carve out Projekt ist kein reines IT Projekt.

Wenn Accounting, Closing, Reporting, Cash und Governance während des Übergangs nicht funktionieren, wird aus einem technischen Projekt schnell ein operatives Unternehmensrisiko.

Was diese sechs Cases verbindet

Die Branchen, Unternehmensgrößen und Ausgangssituationen waren unterschiedlich.

Der Arbeitsansatz folgt dennoch einer klaren Logik:

Problem bestimmen

Nicht das offensichtlichste Symptom bearbeiten, sondern die tatsächliche Ursache identifizieren.

Transparenz herstellen

Liquidität, Ergebnis, Risiken und operative Abhängigkeiten müssen belastbar sichtbar sein.

Prioritäten setzen

In kritischen Situationen kann nicht alles gleichzeitig bearbeitet werden.

Verantwortlichkeiten klären

Jede wesentliche Maßnahme benötigt einen eindeutigen Verantwortlichen.

Entscheidungen beschleunigen

Zeitverlust verursacht in Krisen und Transformationen unmittelbar wirtschaftliche Schäden.

Umsetzung konsequent nachhalten

Eine beschlossene Maßnahme erzeugt noch keine Wirkung.

Ergebnisse kontrollieren

Entscheidend ist, ob Maßnahmen Cash, Ergebnis, Qualität, Geschwindigkeit oder Steuerbarkeit tatsächlich verbessern.

Typische Einsatzfelder

Die dargestellten Cases stehen exemplarisch für meine Arbeit in folgenden Bereichen:

Interim CFO

Interim COO

CEO nahe Führungs und Steuerungsaufgaben

Restrukturierung und Turnaround

Liquiditäts und Cash Management

13 Wochen Cash Forecast

Working Capital Management

Forderungsmanagement

Finance Transformation

Accounting und Controlling

HGB und IFRS

Management Reporting

M&A und PMI

Carve out

ERP Transformation

Governance und Risikomanagement

internationale Finance Steuerung

Vertraulichkeit gehört zum Mandat

Interim Management basiert auf Vertrauen.

Deshalb veröffentliche ich keine vertraulichen Kundendaten und keine Informationen, durch die Unternehmen, Mitarbeiter, Gesellschafter oder Geschäftspartner unnötig identifiziert werden können.

Die dargestellten Cases sind bewusst anonymisiert.

Sie zeigen nicht, für wen ich gearbeitet habe.

Sie zeigen, welche Probleme zu lösen waren, welche Maßnahmen umgesetzt wurden und welche Wirkung erzielt werden konnte.

Steht Ihr Unternehmen vor einer ähnlichen Situation?

Liquidität wird enger.

Reporting liefert keine belastbare Entscheidungsgrundlage.

Working Capital steigt.

Finance ist überlastet.

Verantwortlichkeiten sind unklar.

Eine Restrukturierung muss umgesetzt werden.

Ein CFO oder COO fällt kurzfristig aus.

Eine Transformation gerät operativ unter Druck.

Dann ist die entscheidende Frage nicht, wie ausführlich das Problem beschrieben werden kann.

Die entscheidende Frage lautet:

Was muss jetzt getan werden, wer übernimmt die Steuerung und wie schnell entsteht Wirkung?

Wenn Ihr Unternehmen kurzfristig erfahrene Unterstützung in Finance, Restrukturierung, Turnaround oder operativer Unternehmenssteuerung benötigt, sprechen wir direkt über Ausgangslage, Prioritäten und Handlungsbedarf.

Marco Behnke · Der Interim Manager™

Interim CFO | COO | Restrukturierung | Turnaround | Finance

Telefon: +49 151 28859958

E Mail: marcobehnke@interim-manager-stuttgart.de

Website: www.interim-manager-stuttgart.de

Operative Verantwortung. Klare Entscheidungen. Messbare Ergebnisse.